Fallstudie · Scaleup / Tech
Kultur-Architektur für ein Schweizer Scaleup
Ein Schweizer Tech-Scaleup war innerhalb von zwei Jahren von rund 60 auf knapp 180 Mitarbeitende gewachsen. Produkt und Markt stimmten. Die Zusammenarbeit begann zu knirschen: Founder wurden zum Flaschenhals, mittlere Führung war überfordert, gelebte Kultur zerfaserte in Silos.
- Dauer
- 12 Monate
- Architektur-Felder
- CultureLeadershipFuture
- Industrie
- Tech · Scaleup · 60 → 180 MA in 24 Monaten
01
Ausgangslage
Die frühe Kultur — direkt, schnell, alle nah dran — trug ab einer bestimmten Grösse nicht mehr. Statt sie bewusst weiterzuentwickeln, wurde sie beschworen. Neue Führungspersonen fanden keinen Rahmen. Entscheide wanderten wieder zu den Foundern. Erste Schlüsselpersonen begannen zu gehen.
- 01Founder trafen weiterhin die meisten strategischen und operativen Entscheide.
- 02Neue Team-Leads waren fachlich stark, hatten aber kein gemeinsames Führungsverständnis.
- 03Kulturwerte hingen an der Wand, prägten den Alltag aber immer weniger.
- 04Onboarding produzierte Enttäuschung — Erwartung und Realität klafften auseinander.
02
Intervention
Wir haben mit Foundern und erweitertem Leadership eine Kultur-Architektur gebaut, die zum realen Wachstumsstand passt — kein Werte-Poster, sondern ein tragfähiges System.
- 01
Phase 1
Kultur-Diagnose
Was trägt in diesem Haus wirklich? Was war früher Kultur, ist heute Reibung? Erhoben mit Foundern, Team-Leads und Mitarbeitenden aus allen Bereichen.
- 02
Phase 2
Leadership-Klärung
Neue Rollenprofile für Founder, C-Level und Team-Leads. Klarheit, welche Entscheide bewusst delegiert werden — und was Founder bewusst nicht mehr entscheiden.
- 03
Phase 3
Kultur als Architektur
Wenige, verbindliche Prinzipien für Entscheiden, Konflikt, Feedback, Übergaben. Nicht als Wandposter, sondern als praktizierte Routinen im Alltag.
- 04
Phase 4
Skalierbare Rituale
Onboarding, 1:1s, Retros und strategische Zyklen so gebaut, dass sie mit dem nächsten Wachstumsschritt mitwachsen.
03
Wirkung
Ein Jahr später waren Founder aus dem operativen Kern heraus. Team-Leads führten mit gemeinsamem Verständnis. Kultur wurde nicht mehr beschworen — sie war wieder erlebbar.
≈ 70%
operative Entscheide bei Team-Leads
180 MA
in gemeinsamem Führungsverständnis onboarded
0
ungewollte Abgänge im C-Level über 12 Monate
«Wir dachten, wir brauchen mehr Prozesse. In Wahrheit brauchten wir eine Kultur, die zu unserer Grösse passt — und Führung, die nicht ständig auf uns Founder zurückfällt.»
Hinweis — Anonymisiert. Zahlen sind interne Näherungswerte aus HR- und Leadership-Reviews.
Klarheit beginnt im Gespräch
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