Fallstudie · Öffentliche Verwaltung
Strukturreform in einer öffentlichen Verwaltung
Eine kantonale Verwaltungseinheit hatte eine grosse Strukturreform beschlossen — neues Organigramm, neue Bereichszuschnitte, neue Führungsrollen. Ein Jahr später zeigte sich: Das Papier stand, die Wirkung fehlte. Menschen arbeiteten weiter in alten Mustern, mit neuen Titeln.
- Dauer
- 18 Monate
- Architektur-Felder
- TransformationLeadershipDecision Architecture
- Industrie
- Kantonale Verwaltung · > 400 MA
01
Ausgangslage
Die Reform war formal umgesetzt. Faktisch fehlten klare Mandate, gemeinsame Sprache und Räume, in denen die neue Führung wirklich zusammenwachsen konnte. Zwischen politischer Steuerung, Amtsleitung und operativen Bereichen war unklar, wer welche Entscheidungen tragen darf — und wer sie tragen muss.
- 01Neue Führungsrollen bestanden auf dem Papier, wurden aber nicht als Autorität akzeptiert.
- 02Entscheidungen wurden entweder nach oben delegiert oder informell im Flur getroffen.
- 03Bürgerorientierte Projekte verzögerten sich, obwohl Ressourcen vorhanden waren.
- 04Personalfluktuation in Schlüsselpositionen stieg spürbar an.
02
Intervention
Statt die Struktur erneut zu verändern, haben wir die Architektur unterhalb der Struktur bearbeitet — mit einem klaren Vier-Phasen-Modell.
- 01
Phase 1
Diagnose auf drei Ebenen
Politisch, operativ, kulturell. Interviews und Werkstattgespräche über alle Führungslinien hinweg. Sichtbarmachung, wo die Reform stockt.
- 02
Phase 2
Klärung der Entscheidungsräume
Wer entscheidet, wer berät, wer wird informiert. Für jede Führungsrolle klar dokumentiert — inklusive Grenzen zur politischen Steuerung.
- 03
Phase 3
Führungswerkstätten
Neun Werkstätten über zwölf Monate: an konkreten, laufenden Fällen die neue Architektur einüben — mit Reflexion, nicht mit Frontalinput.
- 04
Phase 4
Institutionalisierung
Neuer Führungsrhythmus, verbindliche Formate, Onboarding-Standard für nachfolgende Führungspersonen — damit die neue Architektur nicht an Personen hängt.
03
Wirkung
Die Reform wurde nachträglich real. Nicht durch mehr Programme, sondern durch klarere Verantwortung, tragfähigere Führungsräume und weniger informelle Umgehung.
3 Ebenen
mit dokumentierten Entscheidungsmandaten
9
Führungswerkstätten über 12 Monate
≈ 40%
kürzere Durchlaufzeit in Schlüsselprozessen
«Wir hatten die Struktur verändert und gedacht, das reicht. Es hat nicht gereicht. Was gefehlt hat, war die Klarheit dahinter — welche Führung, welche Entscheidung, welche Verantwortung.»
Hinweis — Anonymisiert. Zahlen sind interne Näherungswerte aus dem Reformcontrolling.
Klarheit beginnt im Gespräch
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